A história de como a transparência virou uma ferramenta para o governo governar.
Em 1929, a economia quebrou. Depois de anos de prosperidade, a bolsa despencou cataclismicamente. Diante da sensação generalizada de que as ações jamais parariam de cair, todo mundo tirou seu dinheiro da reta, o que fez com que as ações caíssem mais ainda. Era uma crise de confiança – o dinheiro perdia valor, fazendo com que as pessoas deixassem de acreditar no valor dele, o que fazia com que ele perdesse ainda mais valor.
A recuperação só começou em 1933. Franklin Roosevelt era presidente dos Estados Unidos e suas ideias sobre como reconstruir a economia tinham sido influenciadas por um livro que ele havia lido anos antes – “O Dinheiro de Outras Pessoas e como os Banqueiros o Usam”, escrito por um juiz da Suprema Corte americana chamado Louis Brandeis. No trecho mais famoso do livro, Brandeis escreve que “a luz do sol é tida como o melhor dos desinfetantes, e a luz elétrica é o mais eficiente policial”. Roosevelt resolveu levar a metáfora a sério na hora de projetar a nova economia mundial. E criou o que os autores do livro “Full Disclosure” chamam de “transparência programada” – o novo jeito de um governo trabalhar.
Até então, governos tinham só duas armas para regular a economia e defender o interesse público: estabelecendo regras (e punições para quem não as cumprisse) ou criando incentivos de mercado. É a tal história das duas cenouras, a frontal e a traseira. A transparência programada não é nem um nem outro, embora tenha parentesco com ambas. Trata-se de obrigar empresas a divulgar informações que elas prefeririam deixar secretas. E deixar que o público decida o que fazer com as informações. No caso de Roosevelt, a transparência programada serviu para sair da Grande Depressão, com leis que obrigavam empresas com ações na bolsa a divulgar ao público informações que os executivos não contavam nem para as mães deles, de maneira periódica, padronizada e simplificada.
Deu certo. Num ambiente de mais transparência, a confiança foi restaurada. As ações subiram. Mesmo os empresários, que antes preferiam que não houvesse transparência, acabaram sendo favorecidos pelo novo ambiente. Os dois lados – empresas e investidores – saíram ganhando.
Não adianta nada ser transparente com informação inútil. Numa pacata cidadezinha de interior americano, um aviso aos cidadãos para se preocuparem com terroristas: exemplo perfeito de política de transparência que não serve para nada.
O livro “Full Disclosure”, escrito em 2007, em conjunto, por um cientista político, um economista e um advogado, é o primeiro esforço multidisciplinar de compreender essa novidade do mundo das políticas públicas, criada por Roosevelt, que é a “transparência programada”. Uma novidade que tende a se tornar cada vez maiscomum, ainda mais agora, em que temos outra imensa crise de
confiança para vencer. Os autores metodicamente analisam 18 experimentos de transparência programada para tentar entender quando ela funciona e quando não funciona.
Há gloriosos sucessos, como o caso dos restaurantes de Los Angeles, que foram obrigados pela prefeitura a postar na vitrine, em letras mastodônticas, a nota que receberam na inspeção da vigilância sanitária: A, B ou C. Restaurantes que tiraram nota A acabaram tendo um aumento de 5,7% nas suas vendas, enquanto os que tiraram C viram uma redução de 1%. No geral, mais gente comeu em restaurantes porque a confiança no sistema cresceu. Em pouco tempo, os índices médios de higiene subiram 5,3% na cidade toda porque os donos dos restaurantes perceberam que sairiam ganhando se melhorassem a limpeza.
Há também fracassos retumbantes, como a tentativa de transparência projetada do governo W. Bush, que criou uma classificação do nível de ameaça terrorista (azul, verde, amarelo, laranja ou vermelho). As cores só serviram para aumentar a ansiedade nacional. Ninguém sabia exatamente como reagir aos alertas, a diferença entre os níveis era nebulosa, ninguém entendia os critérios. Nesse caso, o governo deu ao povo informação da qual ele não precisava e que não servia em nada para sua vida.
Em linhas gerais, o livro conclui que políticas de transparência programada funcionam quando levam em conta o modo como as pessoas consomem informação. Não adianta soltar dados no mundo sem garantir que eles estejam contextualizados, fáceis de entender, incorporados à rotina de decisão das pessoas – um dos motivos pelos quais a experiência dos restaurantes foi tão bem-sucedida é que as notas estavam coladas na vitrine, por onde todo mundo passa antes de sentar à mesa.
Para terminar, “Full Disclosure” tenta prever o futuro, quando mais e mais políticas de transparência programada deverão surgir. Com as possibilidades da internet, políticas de transparência vão se tornar ainda mais poderosas porque agora vai ser possível que qualquer cidadão forneça informações ao sistema. Qualquer um – não só o governo – pode instituir sua própria política de transparência programada para ajudar a mudar o mundo. Mas isso não quer dizer que toda transparência seja boa. Iniciativas desse tipo vão funcionar se derem às pessoas as informações de que elas precisam de maneira clara, confiável e simples. Se não, se colocarmos mais informação inútil no mundo, nossas ideias vão ser ignoradas, como as cores de W. Bush. Talvez até façam mais mal do que bem.
Por Denis Russo Burgierman. Foto: Nina Berman (Noor).
